全球班轮业排名第一的马士基集团在今年5月11日以迅雷不及掩耳之势宣布收购全球排名第三的铁行渣华，一时之间在全球班轮业界激起轩然大波。这一决定并非心血来潮，而是经过慎重考虑的，是马士基集团进一步扩张的战略决策。这次并购使马士基在国际航运市场的份额一下子由原来的12%达到18%，形成一个超大型的航运集团。其他航运公司、货主、港口、货代业，都不能无视这一超级航运集团会带来的影响。

　　全球集装箱业务呈现集中化趋势

　　由于国际航运业具有资本密集、进入壁垒高、投资回收期长的特点，企业在自身扩张的同时，也纷纷寻求同行业之间的联合，以达到规模效应，实现资源互补、控制风险。回顾十几年来班轮业发展历程，可以看到各班轮公司在探求生存和发展之道时基本上沿袭了从竞争走向联合的道路。因为竞争的主要手段是通过建造大型集装箱船舶以降低成本，但这加剧了运力过剩。随着超大型集装箱船的建造和投入运营，全球集装箱业务呈现集中化趋势，班轮公司联营体犹如雨后春笋般出现。

　　到2002年底，经过不断调整，大型班轮公司集约为四大战略联盟加两大独立公司的体制。四个联盟是：伟大联盟，包括日本邮船、东方海外、赫伯罗特、马来西亚国际、铁行渣华；新世界联盟，包括美国总统、商船三井、现代商船；CKYH联盟，包括中远、阳明、韩进、川崎汽船；联合联盟，包括韩进、胜利、阿拉伯联合航运。两大公司是马士基海陆和长荣集团。

　　战略联盟以其松散、灵活及法律手续简便等优势取得了相当大的成功。联盟成员的航线互补、舱位互租、码头共享使诸如马来西亚航运公司、沙特阿拉伯国际航运公司等区域性公司成为全球承运人。实践证明，战略联盟在航线设计、资源优化、成本控制等方面有一定优势，但相对独立、各自为政等因素也给联营体的经营活动带来混乱，使节省成本的努力有时落空。战略联盟缺乏稳定性，只是通过协议形式组成的相对松散的集团，联盟改组现象比比皆是；联盟只能在一定程度上降低运力和码头营运成本，各项隐性成本开支却很大；联盟将使成员公司不得不丧失许多经营上的独立性和自主权。例如，成员公司在未征得其他成员公司同意的前提下，不能随意买卖或租用船舶运力，不能自由开辟或调整航线等；由于社会背景、商业文化、经营体制、管理水平的不同等问题，会使联盟的控制与管理变得比较复杂等等。

　　相比较而言，集装箱班轮企业之间的兼并收购，真正实现了资源完全一体化，并建立单一管理层，可达到大幅度削减成本的目的；而且由于兼并收购是以资产为纽带把合作伙伴联结起来，所以可以充分发挥规模经济优势，减少内耗；同时，兼并活动在本质上也是一种资本集中的过程，使生产要素向优势企业集中，实现了资源的重新配置。因此，兼并收购具有其它联合方式所没有的优势，将成为集装箱班轮企业之间实行联合的主流。可以预测，未来几年中，兼并收购仍会继续下去，且过程将进一步加快。世界集装箱运输企业历经重组，最终就将形成几家集团性大公司，趋向于集中化和垄断化，从而使整个航运业处于高度稳定状态。90年代初，世界前二十大集装箱班轮运输公司所控制运力仅占世界集装箱班轮总运力的33%，十年之后已增加到50.7%。
　　随着经济全球化的推进，兼并收购不仅存在于班轮企业之间，还非常明显地表现在国际油运界。目前，世界前10位油轮公司占世界油轮总运力由1999年的18.5%上升至2003年的34.4%。从VLCC运输市场看，运力主要控制在几个大船东手中。截止2004年4月，Tanker International、Frontline、MOL、World－wide、Vela六大船队共有VLCC油轮153艘，占世界VLCC油轮总运力的35.4%，从船队结构上看，VLCC世界前六大船队都在20艘以上，六大公司以外，除NITC独立经营VLCC 12艘，招商局7艘外，其余各船东经营规模都相对较小。

　　中国航运企业力量却相对分散

　　至2004年1月1日，全球集装箱班轮公司中，长荣海运拥有集装箱船136艘,总运力39万TEU,排名第3，市场份额占6.1%，运量总计454 834万TEU；中远集运目前拥有130多艘集装箱船，总箱位40万TEU，排名第9，市场份额3.2%，运量总计236 399万TEU；中海集运拥有总箱位35万TEU，排名第11，市场份额2.6%，运量总计191 953万TEU。此外还有中外运、招商局、中国香港的东方海外公司（排名第15）、中国台湾的阳明海运公司（排名第18）等企业。整个中国两岸三地已有5家班轮公司进入全球前20位排行榜,拥有集装箱船总数为427艘,总运力达105万TEU,占前20名总运力(493万TEU)的21.3%。由于体制等方面原因，这些企业均独立运作，力量相对分散。

　　为提高竞争力和拓展业务，长荣、中远、中海通过舱位出售、舱位互换或航线联营等方式，积极进行策略合作。长荣与中远自1999年起联合经营亚洲至南非、南美货运，加靠上海、宁波、盐田等中国三大主要港口。长荣海运也于2005年4月15日与中国海运首开合作，互换欧洲线舱位，将业务再扩及大连、青岛、天津等区域。透过这项联营，中海等于除了现有三条亚欧航线，又多了台湾到欧洲航线，长荣则增加华北到欧洲航线。但是，这样的合作仍比较少，中国各企业基本上仍处于单打独斗状态。

　　我国航运企业如何应对并购潮

　　1.积极运用兼并收购战略

　　中远总公司、中海集团总公司及中国外贸运输公司应积极探讨以资产为纽带实现合并的可行性，形成优势企业；其次该企业应积极兼并收购国内其他中小航运企业，将运力有限、市场范围小的中小航运企业纳入自身经营轨道，实现资源最优配置；最后应面向国际市场，对合适的国外航运企业实施兼并收购。1997年底，中远与中外运曾经尝试过合并，但由于受各种因素影响最终搁浅。

　　2.短期内应加大联营力度

　　在目前兼并收购不能一步到位时，采取联营体战略是投资少、见效快的捷径。可通过虚拟企业方式组建联营体。在我国较大的集装箱运输企业中，联营虽已被提到议事日程，如中远、中海、中外运等都在不同程度上与国外企业进行了联营，但这种联营还是一种试探性的，并未全面展开。中小集装箱班轮企业多数处于独立经营状态，由于成本高、箱位利用率低等缺点，仅靠一家企业的力量无法作到“低运输成本，高运输质量”，必然处于竞争劣势。

　　3.政府应大力支持和鼓励企业兼并

　　通过对最近的一些国际兼并收购案例的研究，可以看到，各国政府起了非常重要的作用，纷纷对兼并收购采取支持态度，简化企业兼并手续，使得跨国企业之间的合并能在短时间内完成。如马士基并购案就得到了丹麦政府和欧盟的大力支持；法国达飞轮船公司收购法国国营海运公司得到了法国政府的鼓励。

　　有鉴于此，我国交通部及地方交通主管部门，应借鉴海运发达国家政府的一些做法，对兼并收购等联合行为采取积极支持的态度，通过制定或修改法律、法规等形式为企业兼并收购创造良好的环境条件。政府应通过宏观调控，利用我国集装箱、石油、铁矿石等货源优势，整合国内大型企业和具有“中国概念”的境外企业，组建集运、油运、散货等超级企业，以主导国际航运市场。此外，还需进一步完善跨国兼并收购的法律，以规范跨国界的兼并收购等联合行为。

　　4.应加强对企业联合、兼并收购理论研究

　　集装箱班轮运输企业往往规模较大，企业联合将是一项复杂的工程，其间涉及问题很多。从目前来看，我国对企业联合的研究不多，多数只是定性分析；加上我国企业联合或兼并收购的案例非常少，因此无法针对我国国情进行系统的研究分析。西方国家的研究比我们要早，案例很多，无论是在理论研究还是在实务操作上己经有了一定的基础。因此我们应认真借鉴西方国家的经验，加强企业联合的理论研究。

作者:一舟 来源:中国水运杂志 2005-08-23